專訪米莫徐浙軍：內(nèi)心充滿危機(jī)感，最佩服張瑞敏和喬布斯

“我不會(huì)做飯。”在米莫的制造車間里，中國米莫?jiǎng)?chuàng)始人兼CEO徐浙軍在面對編者的時(shí)候如是說。

這多少讓人有點(diǎn)意外，徐浙軍創(chuàng)立的中國MIMO米莫，經(jīng)過一年的發(fā)展整合，已經(jīng)成為中國廚電行業(yè)格局里不可忽視的一股力量，而其所有的業(yè)務(wù)都圍繞廚電展開。

當(dāng)然，如果更深入地了解這家公司之后，徐浙軍不會(huì)做飯又在情理之中。按照他的設(shè)想，米莫電器的最終理想，就是要讓每個(gè)人不必通過學(xué)習(xí)烹飪就可以實(shí)現(xiàn)便捷下廚。

2013年9月，徐浙軍放棄代理了5年的某廚電品牌，創(chuàng)立“中國MIMO米莫”，想要解決人們在智能廚電使用過程中的體驗(yàn)痛點(diǎn)。經(jīng)過漫長而慘烈的行業(yè)競爭之后，生存下來的中國米莫將在2016年年初加強(qiáng)宣傳，形成企業(yè)發(fā)力。

今天的米莫，已經(jīng)擁有凌智分體系列、凌雅高端系列、凌羽智能系列、凌麒精品系列、凌風(fēng)實(shí)用系列、凌浩集成水槽系列等多條產(chǎn)品線。徐浙軍告訴編者，米莫電器的業(yè)務(wù)沒有邊界，“能讓家更美好”的所有事情他都會(huì)去做?？磥?，米莫的目標(biāo)十分明確，近乎于——成為廚電領(lǐng)域的阿里巴巴。

比如廚電電商的來勢洶洶，比如在各條產(chǎn)品線上隨時(shí)準(zhǔn)備迎戰(zhàn)米莫的小創(chuàng)業(yè)者，比如新舊業(yè)態(tài)對立帶來的沖突和矛盾，比如隨時(shí)代變遷必然出現(xiàn)的政策風(fēng)險(xiǎn)，再比如持續(xù)補(bǔ)貼引發(fā)的燒錢質(zhì)疑。這一切，都考驗(yàn)著徐浙軍和他所帶領(lǐng)的年輕團(tuán)隊(duì)。

能力越大、壓力越大。徐浙軍說：“今天的米莫只搭建出一個(gè)廚電生態(tài)的雛形，一切才剛剛開始。”

“米莫和其他大品牌不一樣”

“米莫和他們，從來都不是一樣的公司。”徐浙軍告訴編者，米莫并不愿意被稱作“第二代廚電品牌”，“我們可以把整個(gè)行業(yè)80%的優(yōu)秀產(chǎn)品連接在了一起，別人并沒有。”

在徐浙軍看來，米莫和其他大品牌不僅起點(diǎn)不一樣，所要到達(dá)的終點(diǎn)也完全不同。就像電商領(lǐng)域美國有亞馬遜，有eBay，有PayPal，而中國有的是它們?nèi)齻€(gè)的集合體——阿里巴巴一樣，大品牌聚焦于單一生產(chǎn)，而米莫的業(yè)務(wù)并不局限于此。

徐浙軍認(rèn)為，品牌的定位差異是由中國廚電市場特點(diǎn)所決定的。簡單的集成灶產(chǎn)品可以解決一部分人的廚房問題。但中國人口密集，需求量也多有不同，單一的產(chǎn)品只能解決一部分廚房問題。所以，米莫在擁有了集成灶和分體集成灶之后，又推出了集成水槽、烤箱、熱水器、櫥柜等產(chǎn)品，旨在滿足不同場景下的多樣化需求。

盡管從業(yè)務(wù)邏輯上看，米莫和國內(nèi)廚電大企業(yè)是不太一樣的公司，但在中國市場，它們彼此都是對方最大的競爭威脅。

“方法會(huì)隨著市場變化不斷調(diào)整。”在發(fā)展初期的米莫，眼前并不太關(guān)注能不能賺錢的問題，徐浙軍說，“在長身體的時(shí)候，你最重要的一定不應(yīng)該是工作養(yǎng)家。今天的米莫只搭建出一個(gè)廚電生態(tài)的雛形，一切才剛剛開始。我們可以像阿里巴巴一樣，用幾年的時(shí)間去改變一件事情，我們有這樣的耐心。”

“米莫是一家非常有危機(jī)感的公司”

“過去的每一次，在我們覺得自己快要死掉的時(shí)候，壓力很大的時(shí)候，我們都挺了過來，獲得了快速的發(fā)展。如果有一天我們活得很滋潤，覺得沒有什么對手了，可能就是米莫開始出問題的時(shí)候。”徐浙軍說，米莫是一家非常有危機(jī)感的公司，他本人內(nèi)心也充滿危機(jī)感。

畢竟，米莫用一年的時(shí)間，走過了原本需要五年才能走完的路。讓徐浙軍感到擔(dān)心的問題有很多，比如：米莫規(guī)模不斷壯大的同時(shí)，但產(chǎn)品體驗(yàn)足夠好嗎？米莫的業(yè)務(wù)越來越多，但年輕的團(tuán)隊(duì)能否運(yùn)營好這樣的一個(gè)平臺(tái)？是不是每個(gè)細(xì)節(jié)都得到了最合理的處理，是不是每一位客戶都對我們的服務(wù)感到滿意？

當(dāng)然，除了產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)和競爭，徐浙軍還有很多別的煩惱，比如集成產(chǎn)品和傳統(tǒng)三件套新舊業(yè)態(tài)之間的摩擦和碰撞，比如國家商業(yè)政策帶給廚電業(yè)務(wù)的不確定性。

“決定創(chuàng)業(yè)的五分鐘后，你所經(jīng)歷的事情都是第一次。產(chǎn)品、服務(wù)，都有很多問題需要面對。我的危機(jī)感在于：能不能駕馭這個(gè)平臺(tái)，能不能對得起團(tuán)隊(duì)，能不能對相信我的人有交代？”徐浙軍表示。

“最佩服張瑞敏和喬布斯”

徐浙軍說，米莫發(fā)展的太快，管理團(tuán)隊(duì)也犯過不少錯(cuò)誤，只有保持學(xué)習(xí)、不斷上進(jìn)，才能應(yīng)對很多的挑戰(zhàn)和威脅。

徐浙軍自稱從很多前輩大佬那里學(xué)到過不少有用的知識(shí)，但他最佩服的是一個(gè)人：海爾集團(tuán)現(xiàn)任首席執(zhí)行官張瑞敏，和蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯。徐浙軍說：“張瑞敏很傳奇，能力很強(qiáng)；喬布斯也很傳奇，勝在產(chǎn)品。”

1984年，張瑞敏臨危受命，接任當(dāng)時(shí)已經(jīng)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長。28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，張瑞敏始終以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時(shí)代潮流的超前戰(zhàn)略決策引航海爾，持續(xù)發(fā)展。2012年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額1631億元。而喬布斯一直被認(rèn)為是計(jì)算機(jī)業(yè)界與娛樂業(yè)界的標(biāo)志性人物，他經(jīng)歷了蘋果公司幾十年的起落與興衰，先后領(lǐng)導(dǎo)和推出了麥金塔計(jì)算機(jī)（Macintosh）、iMac、iPod、iPhone、iPad等風(fēng)靡全球的電子產(chǎn)品，深刻地改變了現(xiàn)代通訊、娛樂、生活方式。喬布斯的產(chǎn)品是蘋果的巔峰，毋庸置疑。

作為一個(gè)企業(yè)掌舵者，徐浙軍從慘烈的競爭中生存下來，他學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)是：第一，要保持樂觀和自信，微笑面對任何問題、挫折；第二，要放低自己、努力學(xué)習(xí)，從前輩的經(jīng)歷中汲取經(jīng)驗(yàn)；第三，堅(jiān)持理想，不死掉，變成心中的那個(gè)人。

他還說，企業(yè)在發(fā)展早期不要太關(guān)注大勢，不要太關(guān)注資本，不要太關(guān)注外在，而要找到自己的突破點(diǎn)，用力擊穿它。

編者很榮幸有機(jī)會(huì)能夠和米莫電器董事長徐浙軍先生進(jìn)行這樣一次深入并且讓編者收益匪淺的專訪，希望下一次依然有機(jī)會(huì)可以向徐總探討學(xué)習(xí)。